Her speech in its entirety:
It’s an honor to be here today to address HBs’s distinguished faculty, proud parents, patient guests, and most important the class of 2012. Today was supposed to be a day of unbridled celebration, and I know that’s no longer true. I join all of you in grieving for your classmate….today still marks a distinct and impressive achievement for this class, so please join me in giving our warmest congratulations to the class….
참석해주신 HBS 교직원과 부모님 참석자들 그리고 2012년이 가장 중요한 졸업반의 앞에서게 되어 영광입니다. 오늘은 무엇보다 기쁜 축하의 날이여야 하는데, 먼저 세상을 떠난 여러분의 친구에게 애도를 여러분과 함께 표합니다. 그래도 오늘은 이 클래스에 어떤 것보다 인상깊은 성취로 기억될 날입니다. 따듯한 축하를 보내는 저와 함께 해주시기 바랍니다.
When Dean Nohria asked me to speak here today, I thought, come talk to a group of people way younger and cooler than I am? I can do that, I do that every day, I like being surrounded by young people except when they say to me, What was it like being in college without the internet, or worse, Sheryl, can you come here, we need to see what old people think of this feature.
Dean Nohria가 저에게 졸업식 키노트를 요청했을때, 저보다 쿨하고 젊은 여러분에게 어떤말을 할지 망설여졌습니다. 저는 여러분이 인터넷없는 대학교에 있는 기분이 어땠는지 물어보거나 더 짓궃은 질문들 이를테면 '쉘리 나이든 사람이 이런걸 어떻게 생각하는지 와서 좀말해줄래?'라고 할때만 빼고는 여러분과 함께 있는 것이 좋습니다.
When I was a student here 17 years ago, I studied social marketing with professor Kash Rangan, and one of the many examples Kash used to explain the concept of social marketing was the lack of organ donors in this country, which kills 18 people every single day. Earlier this month, Facebook launched a tool to support organ donations, something that stems directly from Kash’s work. Kash, we are all grateful for your dedication.
17년전 제가 여기있을때 저는 Kash Rangan 교수님께 소셜마케팅에 대해 배웠고, 소셜마케팅에 대한 교수님이 흔히 쓰던 사례는 매일 18명이 죽어가고 있는 장기기증의 부족에 대한것이었습니다. 이달 초 페이스북은 장기기증을 돕는 방법을 개발했습니다. 교수님이 남긴 업적에서 비롯될 수 있었기에 노고와 헌신에 감사드립니다.
MY SECTION TRIED TO HAVE HARVARD’S FIRST ONLINE CLASS
So, it wasn’t really that long ago when I was sitting where you are, but the world has changed an awful lot. My section, section B, tried to have HBS’s first online class. We had to use an AOL chat room and dial up service (your parents can explain). We had to pass out a list of screen names, because it was unthinkable to put your real name on the internet. And it never worked. It kept crashing…the world wasn’t set up for 90 people to communicate at once on line. But for a few brief moments though, we glimpsed the future, a future where technology would power who we are and connect us to our real colleagues, our real family, our real friends.
제가 여러분이 계신곳에 있었던것이 어제같습니다. 하지만 그새 세상은 엄청나게 변했습니다. 제가 해당된 그 시절에는 HBS 최초의 온라인 수업을 가졌었습니다. 우리는 AOL 채팅룸에서 전화 서비스를 이용했었습니다. 그때 우리는 스크린에 뜬 이름들 때문에 기절할 뻔했습니다. 그시절엔 인터넷에 실명을 쓴다는 것 자체를 상상하기 어려웠어요. 그리고 절대로 될리 만무했죠. 그리고 계속 힘들었습니다. 90명의 사람이 한번에 온라인에 소통하는 것이 무리였어요. 하지만 우리는 짧은 순간이었지만 미래의 기술이 영향력 있는 곳은 우리의 진짜 친구와 가족 그리고 동료들이 연결되는 곳이라고 말이죠.
It used to be that in order to reach more people than you could talk to in a day, you had to be rich and famous and powerful, be a celebrity, a politician, a CEO, but that’s not true today. Now ordinary people have voice, not just those of us lucky to go to HBS, but anyone with access to Facebook, Twitter, a mobile phone. This is disrupting traditional power structures and leveling traditional hierarchy. Voice and power are shifting from institutions to individuals, from the historically powerful to the historically powerless, and all of this is happening so much faster than I could have imagined when I was sitting where you are today and Mark Zuckerberg was 11 years old.
그게 하루에 대화할 수 있는 사람들보다 더 많은 사람에게 닿을 수 있고, 부자가 되거나 유명해지고 유명인사 정치가 대표가 되는기 위한것이라고 여겨져왔습니다. 하지만 오늘날 사실은 운좋게 HBS로 오게된 우리들이 아닌 페이스북과 트위터 휴대폰을 쓰는 평범한 사람들이 발언력을 갖게 되었습니다. 제가 여러분의 자리에 있을때, 마크주커버그가 11살이었을때부터 이런 발언권이나 영향력은 역사적으로 권력계층에서 일반인들에게 아주 상상하기 힘들만큼 빨리 변해왔습니다.
ONE WOMAN CEO LOOKED AT ME AND SAID ‘WE WOULDN’T EVEN THINK ABOUT HIRING SOMEONE LIKE YOU’
As the world becomes more connected and less hierarchical, traditional career paths are shifting as well. In 2001, after working in the government, I moved out to Silicon Valley to try finding a job. My timing wasn’t really that good. The bubble had crashed, small companies were closing, big companies were laying people off. One woman CEO looked at me and said, we wouldn’t even think about hiring someone like you.
세계가 더 많이 연결되고 계층차이가 줄어들면서 전통적인 커리어 수순 또한 변하고 있습니다. 2001년 기관에서의 일이 끝난후 저는 실리콘밸리에 직장을 구하기 위해 왔습니다. 그때는 정말 안좋은 시기여서 인터넷 버블이 꺼진 후였고, 작은 회사들은 도산하고 있었습니다. 큰기업들은 구조조정을 하고 있었는데, 한 여성 대표가 절보며 자기네들은 저같은 사람은 고용할려고 생각조차 않는다고 하더군요.
After awhile I had a few offers and I had to make a decision, so what did I do? I am MBA trained, so I made a spreadsheet. I listed my jobs in the columns and my criteria in the rows, and compared the companies and the missions and the roles. One of the jobs on that sheet was to become Google’s first business unit general manager, which sounds good now, but at the time no one thought consumer internet companies could ever make money. I was not sure there was actually a job there at all. Google had no business units, so what was there to generally manage. And the job was several levels lower than jobs I was being offered at other companies.
얼마 후 몇가지 직장을 제안받았고, MBA를 나온 내가 뭘 해야할지 결정해야했습니다. 그래서 스프레드쉬트를 만들어 내 기준과 직장들을 나열하고 회사나 역할과 임무를 비교했습니다. 그중 한 직장이 구글의 사업부 총책임자였는데, 지금 들으면 대단하지만 그시절에는 소비적인 인터넷기업이 돈을 벌거라고 생각 못했습니다. 심지어 그런 포지션이 있는지조차 확신이 없었죠. 구글은 사업부가 전혀 없었습니다. 그래서 뭘 책임지고 운영해야하는지도 몰랐구요. 그리고 제안받은 다른 직장에 비해 직급도 낮았구요.
EXCELLENT CAREER ADVICE: ‘GET ON A ROCKET SHIP’
So I sat down with Eric Schmidt, who had just become the CEO, and I showed him the spread sheet and I said, this job meets none of my criteria. He put his hand on my spreadsheet and he looked at me and said, Don’t be an idiot. Excellent career advice. And then he said, Get on a rocket ship. When companies are growing quickly and they are having a lot of impact, careers take care of themselves. And when companies aren’t growing quickly or their missions don’t matter as much, that’s when stagnation and politics come in. If you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat. Just get on.
그래서 막 대표가 된 Eric Shcmidt와 앉아서 그에게 제 시트를 보여주며 이 일은 내 기준과 안맞다고 했습니다. 그러자 그가 그 시트위에 손을 올리고 날 쳐다보며 바보같이 굴지마라고 했습니다. 완벽한 커리어 충고였죠. 로켓에 올라타! 회사가 빠르게 성장할 때 임팩트가 있지 케리어는 저절로 생기는거야. 회사가 빨리 성장하지 않거나 잘안돌아가면 침체되거나 정치적이게 되는거야. 로켓에 빈자리가 있으니 타라고 하면 어느자리냐고 묻지말고 그냥 타
About six and one-half years later, when I was leaving Google, I took that advice to heart. I was offered CEO jobs at a bunch of companies, but I went to Facebook as COO. At the time people said, why are you going to work for a 23-year-old? The traditional metaphor for careers is a ladder, but I no longer think that metaphor holds. It doesn’t make sense in a less hierarchical world. When I was first at Facebook, a woman named Lori Goler, a 1997 graduate of HBS, was working in marketing at eBay and I knew her kind of socially. And she called me and said, ‘I want to talk with you about coming to work with you at Facebook. So I thought about calling you, she said, and telling you all the things I’m good at and all the things I like to do. But I figured that everyone is doing that. So instead I want to know what’s your biggest problem and how can I solve it.’
6년반이 지나고 제가 구글을 떠날 때 그 뜻을 가슴으로 이해했습니다. 저는 많은 회사로부터 대표직을 권유받았지만 페이스북에 총집행책임자로 갔고, 사람들은 왜 23살짜리 밑에 가서 일하려고 하냐고 물었습니다. 전통적인 커리어의 의미는 사다리입니다. 하지만 저는 더이상 그렇게 생각하지 않습니다. 그건 이렇게 계층구조 와해된 세상에서 더이상 이해될 수 없는 것입니다. 페이스북에 처음들어 갔을 때 Lori Goler (HBS 1997 졸업)는 이베이에서 마케팅을 하고 있었고 그녀는 사교적이어서 나에게 전화해서 물었습니다. 페이스북에 가서 같이 일하는 것에 대해 얘기하고 싶어서 전화했어 내가 뭘잘하고 뭘하고 싶은지 말하는건 누구나 할 수 있는데 대신 니가 어떤게 가장 고민이고 내가 어떻게 풀 수 있는지 알고싶어.
My jaw hit the floor. I’d hired thousands of people up to that point in my career, but no one had ever said anything like that. I had never said anything like that. Job searches are always about the job searcher, but not in Lori’s case. I said, you’re hired. My biggest problem is recruiting and you can solve it. So Lori changed fields into something she never thought she’d do, went down a level to start in a new field and has since been promoted and runs all of the people operations at Facebook and has done an extraordinary job.
그때 머릿속에 경종이 울렸습니다. 난 지금까지 많은 사람들을 그런식으로 뽑아왔고 아무도 내게 그렇게 말한적이 없었거든요. 잡헌터들은 그냥 잡헌터일 뿐 로리의 경우는 달랐습니다. 그래서 제가 그녀를 뽑았고, 제 가장 큰 문제는 고용이고 넌 그걸 풀 수 있다고 말했죠. 그래서 로리는 그녀가 한번도 해본적이 없는 일에 뛰어들었고, 페이스북의 인사과에서 굉장히 일을 잘하며 승진하고있습니다.
CAREERS ARE NOT A LADDER–THEY’RE A JUNGLE GYM
Lori has a great metaphor for careers. She says they’re not a ladder; they’re a jungle gym. As you start your post-HBS career, look for opportunities, look for growth, look for impact, look for mission. Move sideways, move down, move on, move off. Build your skills, not your resume. Evaluate what you can do, not the title they’re going to give you. Do real work. Take a sales quota, a line role, an ops job, don’t plan too much, and don’t expect a direct climb. If I had mapped out my career when I was sitting where you are, I would have missed my career.
로리의 경우는 커리어에 대한 대단한 메타포입니다. 그녀는 커리어는 사다리가 아니라 정글짐같은 거라고 합니다. 여러분들이 지금껏 HBS커리어를 쌓은 것처럼, 기회를 찾고, 성장의 기회를 찾고 영향력이 있거나 목표를 찾는 것처럼 옆으로 밑으로 위로 밖으로 능력들을 쌓게 됩니다. 이력서나 타이틀이 아닌 당신이 뭘 할 수 있는지를 찾게 됩니다. 진정한 일을 하세요 영업부나 인사과, 사업부에서요. 너무 계획하지 말고 금방 승진할거라고 기대하지말구요. 제가 여러분의 자리에 있을때 커리어에 대한 계획을 가졌다면 저는 지금 제 커리어를 놓쳤을 겁니다.
You are entering a different business world than I entered. Mine was just starting to get connected. Yours is hyper-connected. Mine was competitive. Yours is way more competitive. Mine moved quickly, yours moves even more quickly. As traditional structures are breaking down, leadership has to evolve as well. From hierarchy to shared responsibility, from command and control to listening and guiding. You’ve been trained by this great institution not just to be part of these trends but to lead. As you lead in this new world, you will not be able to rely on who you are or the degree you hold.
여러분은 저와는 다른 비지니스의 세계로 들어가게 됩니다. 제 시절에는 막 연결되기 시작했었지만, 여러분은 초고밀도의 연결이지요. 제 시절에는 경쟁적이었지만 여러분은 더 경쟁적이죠. 제 시절에는 빠르게 돌아갔지만, 여러분은 훨씬 더 빨리 돌아갈겁니다. 전통적인 구조들은 없어지고, 리더쉽 또한 진화하겠지요. 지배적인 구조에서 책임을 분배하는 구조로, 명령과 조종에서 듣고 안내해주는 것으로. 여러분은 이 훌륭한 교육기관에서 트렌드의 한 파트가 되기 위해서가 아니라 이끌기 위해 교육되었습니다. 새로운 세상을 이끌 여러분이 당신이 누군지 어떤 학위를 가졌는지에 의지할 수 없을 것입니다.
You’ll have to rely on what you know. Your strength will not come from your place on some org chart, your strength will come from building trust and earning respect. You’re going to need talent, skill, and imagination and vision, but more than anything else, you’re going to need the ability to communicate authentically, to speak so that you inspire the people around you and to listen so that you continue to learn each and every day on the job.
여러분이 아는것에 의존하게 되겠죠. 여러분의 힘은 조직도에서 어떤 위치를 차지하느냐가 아닌 여러분이 쌓은 신뢰와 존중으로 부터 나올 것입니다. 여러분은 재능과 능력, 상상력과 비젼이 필요하겠지만 여러분 주위의 사람들에게 영감을 주기위해 말하거나 일로부터 매일 배워나가기위해 듣는데는 무엇보다도 정확한 커뮤니케이션이 필요할 것입니다.
If you watch young children, you’ll immediately notice how honest they are. My friend Betsy in my section a few years after business school was pregnant with her second child and her first child was about five and said, ‘Mommy, where is the baby?’ And she said, ‘The baby is in my tummy.’ And he said, ‘Aren’t the baby’s arms in your arms? And she said, ‘No, the baby’s in my tummy.’ ‘Are the baby’s legs in your legs?’ ‘No, the whole baby is in my tummy. And he said, ‘Mommy, then what is growing in your butt?’
어린애들을 보면 얼마나 정직한지 금새 알 수 있습니다. 제 동창 중에 Betsy는 첫애와 둘째가 5살쯤 임신을 했는데, 애들이 물었습니다. '엄마 애기가 어디있어?' 그녀가 '애기는 엄마의 뱃속에 있어'라고 답하자 '애기 팔은 엄마 팔속에 있는거 아냐?' 라고 물었습니다. 엄마가 '아냐 뱃속에 있어'라고 하자 '애기다리는 엄마다리속에 있는거 아냐?'라고 물었습니다. 엄마가 '아니 애기 전체가 엄마 뱃속에 있어'라고 대답하자 애기가 '엄마 그럼 엄마 엉덩이 안에 자라는건 뭐야?'라고 했죠.
As adults, we are never this honest, and that’s not a bad thing. I have borne two children, the last thing I needed were those comments. But it’s not always a good thing either. Because all of us, and especially leaders, need to speak and hear the truth. The workplace is an especially difficult place for anyone to tell the truth, because no matter how flat we want our organizations to be, all organizations have some form of hierarchy. What that means is that one person’s performance is assessed by someone else’s perception.
성인이 되면 우린 이렇게 정직해 질 수 없습니다. 그렇게 나쁜일은 아니지만, 저도 두 아이를 낳았고 저 또한 그런 이야기들이 필요했습니다. 물론 항상 좋은 것만은 아니겠죠. 하지만 우리모두에게 특히 리더에게는 진실을 말하고 들을 수 있어야 합니다. 직장은 진실을 말하기 가장 어려운 공간입니다. 아무리 평등한 조직을 만들길 원해도 모든 조직은 계층적인 모습을 띕니다. 무슨말이냐면 한사람의 업무능력은 다른사람의 인지를 통해 평가되기 때문입니다.
HONESTY IS MISSING FROM THE WORKPLACE
This is not a setup for honesty. Think about how people speak in a typical workforce. Rather than say I disagree with our expansion strategy or better yet, this seems truly stupid. They say: I think there are many good reasons why we’re entering this new line of business, and I’m certain the management team has done a thorough ROI analysis, but I’m not sure we fully considered the downstream effects of taking this step forward at this time. As we would say at Facebook on the internet, three letters: WTF.
이건 정직해지기 위해 만들어진건 아닙니다. 일반적인 직장에서 사람들이 어떻게 말하는지 생각해보세요. '난 이 멍청하고 아직 한참 멀은 우리 확대전략에 반대야.' 라고 말하는 대신에 '내 생각에 이 새로운 라인의 비지니스에 들어갈만한 좋은점이 많은 것 같에, 경영팀에서 ROI 분석도 잘한 것 같고, 근데 지금 이 한걸음을 나아가는 것에대한 후폭풍까지 충분히 고려된건진 잘 모르겠어.' 우리가 페이스북에서 세글자로 말하면 WTF(What the Fuck)이죠.
Truth is better used by using simple language. Last year Mark decided to learn Chinese and as part of studying, he would spend an hour or so each week with some of our employees who were native Chinese speakers. One day, one of them was trying to tell him something about her manager, so she said this long sentence and he said simpler please. And then she said it again and he said, no, I still don’t understand, simpler please…and so on and so on. Finally, in sheer exasperation, she burst out, my manager is bad.
진실은 더 간단한 언어를 통해 사용됩니다. 작년에 마크는 중국어를 배우기로하고 공부의 하나로 일주일에 한시간씩 우리 회사의 직원인 네이티브 중국인과 시간을 보내기로 했습니다. 어느날 그중 한명이 그녀의 매니져에 대해 그에게 말하려 했는데, 그녀가 아주 긴 문장으로 말해서 마크가 짧게 말해달라고 했어요. 그녀가 다시 말하자 마크가 아니 전혀 못알아듣겠어 더 간단하게 말해줘라고 했고, 몇번 계속 반복하더니 결국 그녀가 참지못하고 '내 매니져는 나빠'라고 말했죠.
Simple and clear and very important for him to know. People rarely speak this clearly in the workforce or in life and as you get more senior, not only will people speak less clearly to you but they will overreact to the small things you say.
그가 알아야 할 간단하고 명료하며 정말 중요한 것이죠. 사람들이 삶이나 직장에서의 위치가 올라갈 수록 이렇게 명료하게 말하는 것은 드뭅니다. 적게 말하거나 불명확하게 말하는 것 뿐만 아니라 당신이 말한 작은 것들에도 과민반응하죠.
When I joined Facebook, one of the things I had to do was build the business side of the company, put some systems into place, but I wanted to do it without destroying the culture that made Facebook great. So one of the things I tried to do was encourage people not to do formal PowerPoint presentations for meetings with me, and I would say things like, Don’t do PowerPoint presentations for meetings with me. Why don’t you come in with a list of what you want to discuss, but everyone ignored me, they kept doing their presentations meeting after meeting, month after month.
제가 페이스북으로 와서 처음 했던 일은 회사에 비지니스적인 부분을 만들기 위해 어떤 시스템들을 배치해야했습니다. 하지만 기존의 페이스북이 멋진 문화를 망가뜨리고 싶진 않았죠. 그래서 제가 한 일 중의 하나는 사람들이 저와 미팅할때 프레젠테이션을 하지 못하도록 하는 것이었습니다. 그러지 말라고했죠. 상의하고 싶은 리스트들을 써오는게 어떠냐고 해도 무시당했어요. 계속 프레젠테이션 미팅 또 미팅 한달 두달...
‘NO MORE POWERPOINTS IN MY MEETINGS AND I MEAN IT’
So about two years in, I said, ‘OK, I hate rules but I have a rule, no more PowerPoint in my meetings and I mean it.’ About a month later I was about to speak to our global sales team on a big stage and someone came up to me and said, Before you get on that stage, you really should know everyone’s pretty upset about the no PowerPoint with clients thing…What? So I got on the stage and said, one, I meant no PowerPoint with me. But two, more importantly, next time you hear something that’s really stupid, don’t adhere to it, fight it or ignore it, even if it’s coming from me or Mark.
그래서 두해가 가기전에 '나도 규칙은 싫어하지만 하나 만들어야겠어 내 미팅에 파워포인트 금지야.' 한달 뒤 내가 해외영업팀에게 큰 무대위에서 말하려고 할때 누가 내게와서 '그 스테이지에 오르기 전에 모든사람들이 클라이언트랑 파워포인트 없이 하는거 되게 화나있다는걸 알아둬'라고 했고, '뭐?' 난 그 스테이지에 올라가서 '나랑 파워포인트 하지말라고 했고' 그리고 두번째로 더 중요한건 다음에 진짜 멍청한 소리를 들으면 그렇게 하지말고 싸우거나 무시해 내가했다고 하는 말이든 마크가 했다고 하는 말이든간에 말야.
A good leader recognizes that most people won’t feel comfortable challenging authority, so it falls upon authority to encourage them to question. It’s easy to say that you’re going to encourage feedback but it’s hard to do, because unfortunately it doesn’t always come in a format we want to hear.
좋은 리더는 대부분의 사람들이 권한에 도전할때 불편하다는 것을 알아차립니다. 그래서 권한을 가진사람들은 질문을 해 유도 하게됩니다. 그건 말이 쉬워 피드백을 유도하는거지 실제로 하기는 힘듭니다. 왜냐면 불행히도 항상 우리가 듣고싶은 형태는 아닐테니까요.
When I first started at Google, I had a team of four people and it was really important to me that I interview everyone, being part of my team meant I had to know you. When the team had gotten to 100 people, I realized it was taking longer to schedule my interviews so one day at my meeting of just my direct reports, I said maybe I should stop interviewing, fully expecting them to jump in and say no, your interviews are a critical part of the process. They applauded. Then they fell over themselves explaining that I was the bottleneck of all time.
구글에서 처음 시작했을 때 네명의 팀원이 있었고, 모든사람을 인터뷰하는 것은 저한테 정말 중요한 일이었죠. 제 팀이 된다는 것은 팀원에 대해 알아야 한다는 것이었으니까요. 팀원이 100명이 됐을때 인터뷰하는 스케쥴이 정말 오래걸린다는걸 알게됐고, 어느날 미팅에서 내가 바로 인터뷰를 중단하겠다고 보고했다. 다들 뛰어들어와 안돼라고 하며 니 인터뷰는 전체 프로세스에서 정말 중요한 부분이라고 할줄알았건만, 그들은 박수를 쳤다. 그리고 그들은 내가 병목현상의 원인이라고 설명하는걸 멈췄습니다.
‘WHEN YOU’RE A LEADER, IT’S REALLY HARD TO GET GOOD AND HONEST FEEDBACK’
I was embarrassed, then I was angry and I spent a few hours just quietly fuming. Why didn’t they tell me I was a bottleneck, why did they let me go on slowing them down? Then I realized that if they hadn’t told me, that was my fault. I hadn’t been open enough to tell them I wanted that feedback and I would have to change that going forward. When you’re the leader, it is really hard to get good and honest feedback, no many how many times you ask for it. One trick I’ve discovered is that I try to speak really openly about the things I’m bad at, because that gives people permission to agree with me, which is a lot easier than pointing it out in the first place. To take one of many possible examples, when things are unresolved I can get a tad anxious.
저는 당황스러웠고, 화가났습니다. 가라앉히느라 몇시간이 걸렸죠. 왜 사람들이 제가 병목현상의 원인이었다고 말하지 않았던걸까요? 왜 사람들이 자신을 느리게 하는 저를 놔뒀을까요? 그리고 저는 깨달았습니다. 그사람들이 말하지 않은게 있다면 그건 전부 제 잘못이라는것을요. 저는 피드백을 원하고 변화를 수용해 앞으로 나아가기 위한만큼 충분히 동료들에게 오픈되어있지 않았습니다. 여러분이 리더가 되면 아무리 많이 묻더라도 정직하고 훌륭한 피드백을 받는 것은 정말 어렵습니다. 제가 발견한 한가지 방법은 정말 열린마음으로 제가 잘 못하는 것에 대해 말합니다. 그러면 사람들에게 저에게 동의하고 처음부터 지적하기 쉬운 권한을 주게 되거든요. 예를 들면, 일이 잘 안풀릴 때 저는 금방 불안해지는편이라고 하는거죠.
Really, when anything’s unresolved, I get a lot anxious. I’m quite certain no one has accused me of being too calm. So I speak about it openly and that gives people permission to tell me when it’s happening. But if I never said anything, would anyone who works at Facebook walk up to me and say, ‘Hey Sheryl, calm down. You’re driving us all nuts.’ I don’t think so.
정말 일이 잘 안풀릴때 저는 많이 불안해합니다. 물론 제가 너무 차분하다고 해서 고발할 사람은 없을테지만, 그런일들이 일어날 때 제가 열려있는 마음으로 말하는 것이 사람들에게 그것에 대한 이야기를 할 수있는 기회를 허락하게됩니다. 만약 제가 아무말도 안하면 페이스북에서 일하는 사람들 중 누가 제게 와서 '쉘리 진정해, 너 우릴 멍청하게 이끌고있어.'라고할까요?
As you graduate today, ask yourself, how will you lead. Will you use simple and clear language? Will you seek out honesty? When you get honesty back, will you react with anger or with gratitude? As we strive to be more authentic in our communication, we should also strive to be more authentic in a broader sense. I talk a lot about bringing your whole self to work—something I believe in deeply.
오늘 졸업하게 된 여러분이 어떻게 리드할건지 스스로에게 물어보시기 바랍니다. 쉽고 간단한 언어를 쓸겁니까? 정직한것을 찾으려 할겁니까? 정직한것이 돌아왔을때 여러분의 반응은 화를 내는걸까요? 아니면 감사하는걸까요? 우리가 커뮤니케이션에서 더 진정해지려고 노력하는 것 처럼 다양한 영역에 걸쳐 더 진정해지기 위해 노력해야 합니다. 저는 여러분이 완전하게 일에 집중 할 수 있도록 하는것에 대해 많이 얘기하죠. - 제가 정말로 믿는것입니다.
MOTIVATION COMES FROM WORKING ON THINGS WE CARE ABOUT
Motivation comes from working on things we care about but it also comes from working with people we care about, and in order to care about someone, you have to know them. You have to know what they love and hate, what they feel, not just what they think. If you want to win hearts and minds, you have to lead with your heart as well as your mind. I don’t believe we have a professional self from Mondays through Fridays and a real self for the rest of the time. That kind of division probably never worked, but in today’s world, with a real voice, an authentic voice, it makes even less sense.
동기부여는 우리가 신경쓰는것들을 할때에도 오지만, 함께 일하는 사람으로부터도 옵니다. 그리고 함께하는 사람에 대해 신경쓰려면 그사람에 대해 알아야 합니다. 그들이 어떤 생각을 하는지 뿐만이 아니라 뭘 사랑하고 싫어하고 어떻게 느끼는지에 대해서도겠죠. 여러분이 그들의 심장과 마음을 얻고 싶다면 여러분도 여러분의 생각만큼 가슴으로 이끌어야 합니다. 전 월요일부터 금요일까지의 완벽한 자신과 나머지시간에 진짜 모습이 분리되어있다고 믿진 않습니다. 그런 분리같은건 아마 절대 안될거에요. 하지만 오늘날에는 진짜로 말하건 진정성을 담건 더 공감이 잘 안됩니다.
I’ve cried at work. I’ve told people I’ve cried at work. And it’s been reported in the press that Sheryl Sandberg cried on Mark Zuckerberg’s shoulder, which is not exactly what happened. I talk about my hopes and fears and ask people about theirs. I try to be myself. Honest about my strengths and weaknesses and I encourage others to do the same. It is all professional and it is all personal, all at the very same time.
난 일하다 운 적도 있어요. 그리고 내가 울었다고 사람들에게도 말했죠. 그리고 제가 마크주커버그의 어깨에 기대어 울었다고 대문짝만하게 뉴스에 났습니다. 전혀 그런적이 없었는데 말이죠. 나는 제 소망과 제가 두렵게 느끼는 것에 대해 말하거나 다른사람들에 대해 물어봤어요. 저는 제 스스로가 되고 싶었어요. 제 강점과 약점에 대해 정직해지고 다른사람들도 그렇게 될 수 있도록 격려했습니다. 그건 전적으로 업무적인 부분과 사적인 부분이 공존하는거죠.
I recently started speaking up about the challenges women face in the workforce, something I only had the courage to do in the last few years. Before this, I did my career like everyone else does it. I never told anyone I was a girl. Don’t tell. I left the lights on when I went home to do something for my kids. I locked my office door and pumped milk for my babies while I was on a conference call. People would say, what’s that sound. I would say, ‘What sound? I hear a beep. It’s a fire truck.’
최근에 저는 사내 여성의 지위에 대해 언급하기 시작했습니다. 근래에 들어서야 겨우 그럴 수 있는 용기가 생겼거든요. 그전엔 저도 다른사람들처럼 제 커리어를 쌓아왔죠. 전 한번도 제 스스로 여자라고 말한적이 없어요. 그러지 않는게 좋습니다. 저는 애들 때문에 집에 다녀올 때 불을 켜두고 오거나, 회의전화중에도 애들을 위해 젖을 짜기 위해 사무실 문을 잠그곤 했습니다. 사람들이 묻곤 했죠. 무슨소리냐고, '무슨 소리? 아 ~ 소방차가 삐삐 거리는 소리가 들리네'
GENDER REMAINS AN ISSUE AT THE HIGHEST LEVELS OF LEADERSHIP
But the progress we’ve made in the last decade has convinced me we need to start talking about this. I graduated from HBS in 1995 and I thought it was completely clear that by the time someone from my year was invited to speak at this podium, we would have achieved equality in the workforce. But women at the top C-level jobs are stuck at 15% or 16% and has not moved in a decade. Not even close to 50%. We need to acknowledge openly that gender remains an issue at the highest levels of leadership. The promise of equality is not equality. We need to start talking about this.
지난 10여년간 우리가 진행해 온 것들이 이런 이야기들을 시작할 필요가 있다는 확신을 주었습니다. HBS에서 졸업한 1995년 이 연단에 초대된 분이 직장내 성평등을 이뤄냈다고 말하는 것을 확신했었습니다. 하지만 직장내 최고 C레벨의 여성들은 여전히 15 ~ 16% 정도의 비중만을 차지하고 있고, 10여년에 걸쳐 아무런 진전이 없습니다. 50%에는 근접하지조차 못하죠. 우리는 최상위 리더쉽에 따르는 성평등 이슈들에 대해 널리 인지되어야 할 필요가 있습니다. 평등에 대한 약속은 평등이 아닙니다. 우리는 이런 것에 대해 이야기를 시작해야합니다.
We need to start talking about how women underestimate their abilities compared to men and for women, but not men. Success and like ability are negatively correlated. That means that as a woman is more successful in your workplaces, she will be less liked. This means that women need a different form of management and mentorship, a different form of sponsorship and encouragement, and some protection, in some ways more than men.
우리는 여성들을 위해 남성에 비해 여성들이 능력에 비해 얼마나 과소평가되고 있는지 이야기해야합니다. 성공과 편애가 부정적으로 연관되어있습니다. 여성으로서 사내에서 더 성공하고 있다면 사람들이 덜 좋아하게 된다는 말입니다. 이것이 뜻하는 바는 여성은 다른 형태로 다뤄져야하고 멘토쉽과 스폰서 그리고 격려 또한 달라야 합니다. 남자들보다 더 많은 보호도 필요하죠.
There aren’t enough senior women out there to do it, so it falls upon the men who are graduating today just as much or more as the women, not just to talk about gender but to help these women succeed. When they hear a woman is really great at her job but not liked, take a deep breath and ask why. We need to start talking openly about the flexibility all of us need to have both a job and a life.
그러기에는 여성 경력자들이 많이 부족합니다. 그래서 오늘 이자리에 계신 여러분 중 남성이 더 많은 것처럼 성에 대한 이야기하지만 말고 여성의 성공을 도와야 합니다. 사람들이 여성이 일을 정말 잘한다고 들으면 별로 안좋아하죠, 깊게 한숨 들이키고 왜그런지 생각해봐야 합니다. 그리고 우리는 공개적으로 직장에서건 삶에서건 우리가 필요로하는 유연성에 대해 이야기 해야합니다.
A couple of weeks ago in an interview I said that I leave the office at 5 p.m. to have dinner with my children, and I was shocked at the press coverage. One of my friends said I couldn’t get more headlines if I had murdered someone with an ax! This showed me this is an unresolved issue for all of us, men and women. Otherwise, why did everyone write so much about it? And maybe, most importantly, we need to start talking about how fewer women than men, even from places like HBS, even in this class, aspire to the very top jobs.
몇주전 한 인터뷰에서 내가 5시에 오피스에서 나와서 아이들과 저녁을 먹었다고 했는데 1면에 난 기사를 보고 충격받았습니다. 제 친구는 도끼로 사람을 죽이지 않는 이상 제가 그이상 헤드라인을 장식할 일은 없겠다고 했죠. 남성이든 여성이든 우리모두에게 이런것이 아직 풀리지 않은 이슈들을 보여줍니다. 아니면 왜 모두가 그런것에 대해 많이 쓸까요? 어쩌면 아주 중요한 것은 최상위 직업을 열망하기 위해 여러분이 모인 여기 HBS같은 이런 곳에서조차 여성이 남성에 비해 차지하는 비율이 적다는 것에 대해 이야기할 필요가 있습니다.
WOMEN WILL NOT CLOSE THE LEADERSHIP GAP UNTI L WE CLOSE THE PROFESSIONAL AMBITION GAP
We will not close the leadership gap until we close the professional ambition gap. We need more women not just to sit at the table, but as President Obama said a few weeks ago at Barnard, to take their rightful seats at the head of the table. One of the reasons I was so excited to be here today is that Dean Nohria told me that this is the 50th anniversary of letting women into this school…Your dean is so passionate about getting more women into leadership positions and he told me he wanted me to speak this year for that reason. I met a woman from that first class once. She told me that when they first came in, they took a men’s room and converted it to a woman’s room. But they left the urinals in. The urinals are long gone. Let’s make sure that no one ever misses them.
리더쉽에 대한 격차는 일에대한 열망의 격차가 좁혀지지 않는 이상 계속 벌어질 것입니다. 우리는 더 많은 여성인력이 필요합니다. 그냥 자리만 채우기 위한것이 아니라 몇주전 오바마 대통령이 말한 것 처럼 그들의 충분한 권리가 보장된 자리들이 말이죠. 제가 정말 기쁜건 Dean Nohria가 말하길 이 학교에서 여자들을 받기 시작한지 50주년이 되는 해이고 그래서 내가 졸업연단에서 축사를 해주길 원한다고 했죠. 제가 첫 수업을 받을 때 한 여자를 만난적이 있어요. 그녀의 말에 따르면 처음 그녀들이 왔을때 남자방을 배정받아 여자방으로 바꿨지만, 여전히 소변기는 오래오래 남아있었다고 합니다. 모두 이런일들이 다시 일어나지 않도록 합시다.
As you and your classmates spread out across the globe and walk across this stage tomorrow, I wish for you four things:
First, keep in touch via Facebook; this is critical to your future success! And since we’re public now, could you click on an ad or two.
Two, that you make the effort to speak as well as seek the truth.
Three, that you remain true to and open about your authentic self.
And four, most deeply, that your generation accomplish what mine has failed to do. Give us a world where half our homes are run by men and half our institutions are run by women. I’m pretty sure that would be a better world.
I join everyone here in offering my most sincere congratulations to the HBS Class of 2012. Give yourselves a huge round of applause.
그래서 여러분과 여러분의 친구들이 이런 내일의 스테이지와 세계로 뻗어나가기 위해 소망하는 네가지가 있습니다.
첫번째 페이스북으로 연락하세요. 이건 여러분의 미래의 성공에 굉장히 중요한 요소입니다. 우리가 공개적이게 되기 시작 했을때부터 말이죠. 그리고 광고를 한 두번 클릭해주세요.
두번째 진실을 말하기 위해서 노력을 기울이세요.
세번째 여러분은 진실된 모습으로 남아야 합니다. 진정한 자신의 모습에 대해 오픈해야하구요.
네번째 정말 진지하게 여러분의 세대는 저희세대가 실패한 것들을 성취해야합니다. 사회와 가정에서 남녀가 평등하게 돌아가는 세상을 만들어주시면 좋겠어요. 그게 훨씬 좋은 세상이란걸 확신합니다.
2012년 졸업식에 참석해주신 여러분에게 가슴속깊이 축하를 드리면서 여러분 스스로에게 한번 엄청난 박수를 보내주시길 바랍니다.
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